湘南てくてく日記

10月17日に京都を出立し、19日大坂を安芸藩蒸気船万年丸(270トン、元薩摩藩船)で発った大久保たちは、13日三田尻に立ち寄り、西郷と小松が同船していた長州藩広沢兵助らと山口へ赴き、毛利父子に拝謁し、26日に鹿児島に到着するや、直ちに3名で島津父子に拝謁した。

こうして藩主率兵上京を決定した大久保は、11月10日夜7時に薩摩藩蒸気船曲豆瑞丸に乗って鹿児島を発ち、12日正午土佐国浦戸港に着いて、高知城下で後藤象二郎と出兵の打合せをすませてから同夜出帆、14日には大坂へ着き、翌15日入京しています。

足掛け5日で途中土佐藩との打合せもするという驚くべき早さであるが、それでも京都を出てからすでに1カ月近い時間が経っているのであり、もしも旧幕府側に政治力のある人物がいれば、大久保・西郷・小松の3人がいない京都政局を有利に動かすこともできたはずであり、大久保が急ぎに急いだのも当然でした。

こうして2月22日には、藩主島津忠義は西郷とともに三邦丸に乗り、藩有蒸気船平運丸(150馬力、750トン)と同蒸気船翔鳳丸(461トン)および購入したばかりの蒸気船春日丸(300馬力、105トン)に三000の兵を分乗させて鹿児島を発ち、海路上洛したのである。

かかる迅速な行動力があったか否かが、大久保たちの勝利と徳川慶喜の敗北とを分ける決め手の一つだったといえるでしょう。

前回の続きです。

将軍進発の予定を知った大久保は、5月21日鹿児島を発ち、遅れて上京した西郷とともに長州藩再征反対の論陣を張った。

結果的には再征と処分の勅許が下りたとはいえ、この間、坂本竜馬の仲介により、長州藩は薩摩藩名義で新式小銃を大量に輸入することができ、1866年(慶応2)1月22日には、歴史的な薩長同盟が成立した。

同盟締結の知らせを伝えるべく1月24日大坂から藩の蒸気船三邦丸に乗った大久保は、2月1日鹿児島に戻っています。

長州再征に失敗した幕府は、最後の将軍徳川慶喜の下で、フランス公使ロッシュの協力を得て、幕府の権威回復に努めるが、1867年(慶応三)10月14日にはついに大政奉還をいい出した。

いわば名を捨てて実をとる計画です。

このため同日付で倒幕の「密勅」を入手したにもかかわらず薩長両藩は政治的に孤立しかかり、大久保は、西郷隆盛、小松帯刀とともに急ぎ帰国して、藩主に率兵上京の決断を迫ることとした。

もはや一刻を争うときです。

勝海舟らを退けた幕府では、高杉晋作のクーデター以後「武備恭順」の姿勢をとる長州藩に対する強硬論が高まり、1865年(慶応一)4月19日には、来る5月16日を期して将軍自ら長州再征のため進発する、と布達した。

そして、同日陣笠を戴き馬に乗って江戸城を発った将軍は、歩・騎・砲の幕府三兵に守られつつ大坂へ向かい、5月22日いったん入京した。

足掛け36日間の旅程であり、2年前の上洛に22日間を要したのと比較しても、いかにものんびりした話です。

このこと自体、幕軍が本気で戦闘をする気がなかったことを示唆しているが、実際の戦闘が始まったのは、なんとそれからさらに1年以上経った1866年(慶応2)6月7日のことでした。

この1年という時間をフルに使うことにより、長州藩は薩摩藩との連携の下に不敗の態勢を築きあげるのです。

大久保の役目は長州藩を温存しつつ幕府の権威回復を阻止するための朝廷工作であり、2月24日には状況報告のために藩士内田仲之助を小蝶丸で帰藩させています。

そして、3月22日には、上京した西郷と入れ替わりに、復命のため京都を発つが、それに先立ち一5日には、20日ごろ自ら帰藩するとしつつも藩庁宛書簡を「今日定式飛脚便」があるという理由で念のために発送しています。

その書簡で、「海上之儀若延引モ難図事二候二付大略本文之形行申上候」(『大久保利通文書』第一、二7二頁)と説明しているのが、注目されよう。

時間はかかっても陸路を行く飛脚便の方が安全確実だというわけです。

このときは、しかし、27日暁に大坂を出た翔鳳丸は、瀬戸内海を順調に進み、佐賀関で石炭を補給しつつ、4月3日暮前には早くも鹿児島前之浜に到着しています。

大坂から鹿児島湾内まで足掛け6日間という、かつてない快速の船旅でした。

専用汽船で往来する大久保と西郷。

1865年(慶応一)に入ると、西郷と連携しての大久保の活動は忙しさを増し、移動にはたいてい藩の蒸気船を使うようになりました

1月25日、西郷が征長軍参謀としてあえて妥協的な長州処分を行って帰藩したのに代わって上京する際、大久保は、鹿児島から蒸気船小〔胡〕蝶丸に乗り、長崎・博多に立ち寄って用事をすませ、2月5日大坂に着いています。

このときの小蝶丸は大久保のいわば専用船として使われているのであり、しばらく連絡用に摂海(目大阪湾)に碇泊させておくと西郷宛の手紙で述べています。

記者も事実を報道したいという正義感をもっています。

だから、包みかくさず情報を提供するという誠意ある態度に接すれば、後日必ず訂正した記事を書くであろうし、少なからず好意的に変わるでしょう。

このようにチャンスは至るところに存在しています。

そして、とくに「一流はチャンスを確実にものにする」と理解してほしい。

この辺を整理してみると次のとおりてあるωプロは変化がきたときに勝つと思います。

アマは変化に動揺する。

プロは事実の裏にある背景を読む。

だから深い読みができる。

したがって、わずかの変化も見逃さずにつかむことができる。

マイナスをプラスに変えることのできる人間をプロという。

アマチュアは、マイナスがくるとそれに輪をかけて、さらに大きなマイナスにしてしまう。

「ピンチのあとにチャンスあり」だ。

「私はこの一年間に何か大きく変えただろうか」と自問してみるとよい。

やっていることでも、考え方でも、何かを強烈に変えることをおそれてはいけない。

プロは立ち止まらない。

株式市場をはじめ、相場とか景気の波のあるところ、儲けが発生することを知ろう。

首脳人事にまつわるお家騒動のゴタゴタや、公害のタレ流しなどが発覚したとき、これをモミ消そうとしたり、押しかけた記者に取材拒否をして、かえってありもしない腹をさぐられ、ことを大きくしてしまうことがあります。

モミ消しや、取材拒否は逆効果になる場合があります。

しかし、誤って報道されることもあります。

それが数字や人名なら別だが、記事の主旨や表現で自社のイメージを傷つけられた場合、目クジラをたててくってかかっても、かえって事態を悪化させるだけのことが多いようです。

マスコミはこれらの誤報に対して原則的には訂正しないものです。

しかし、それが記事にされたとき無視することも一つの手段だろうが、これも次に述べるように、せっかくのチャンスを逃がしていることで感心できない。

以前、大宅壮一氏が『週刊朝日』で、ソニーを「東芝のモルモット」と評したことがあった。

当時のソニーはトランジスター・ラジオの開発で衆目を集めていたときだけに、この論評は打撃だった。

しかし、このとき、ソニーの首脳陣はこの「東芝のモルモット」論に対して「モルモット、結構。

モルモット精神こそパイオニア精神であり、これがトランジスターを生んだ精神だ」と居直ったのです。

大宅氏の論法を逆手に取ったソニーの「モルモット精神」は、かえってソニーのイメージづくりに貢献することになり、「東芝大資本の尖兵」という大宅論は影を薄くしてしまったのです。

余談だが、後日大宅氏にモルモッ・ト精神をPRしてもらったお礼にと、ソニーから金のモルモットが届けられたというから、大宅氏もさぞかしニガ笑いをしたことでしょう。

批判的な論評や記事に反論しても事態は好転しない。

それを客観的な意見として、あるいはまたとない反省の材料と考える謙虚な姿勢が望まれる。

たとえば、その誤報記事が誤報であるなら、記者を説得しうる事実証明の資料を明示することです。

いつでも正しい資料をかくさず提示し取材に応じる態度を示すことが大切です。

「人のうわさも七十五日」といわれます。

どんなに世間をアッといわせた事件でも、七十五日もすれば関係者以外は口にしなくなるというものだが、このことわざもとり方によっては二つの意味になります。

一つは「七十五日も続く」というものであり、もう一つは「七十五日しか続かない」ととれる。

「人のうわさ」をグラフにすると、上の図のようなカーブをたどろうか。

ここで注意してほしいのは、先にあげた二つの解釈の後者の方です。

マスコミが発達し、情報が氾濫する現代では、後者の「七十五日しか・・・」の解釈が成り立つ。

しかも、事件が起きてからうわさがピークに達する一週間以内が問題です。

起きてしまった事件をピンチからチャンスに変えることができるのは、この一週間が勝負であり、この期間をおいてほかにはない。

ずっと以前になるが、ガス漏れ中毒事件が頻繁に起こったことがあった。

それでなくてもガス会社は独占企業とか、サービス精神がないと非難されていて、こうした事件が起きると、これみよがしに評判を悪くした。

こうした事件で人気を落としつつあった東京ガスは、人々の関心がもっとも高くなったとき、ガス漏れの事故防止キャンペーンをうって出たのです。

ガス論議が高まりつつあったときだったから、平常ではそれほど効果をあげえなかっただろうこのキャンペーンは抜群の効果をあげた。

このキャンペーンの内容は、社長以下全社貝が「お宅のガス器具は大丈夫ですかP」と都内の各家庭を巡回し検印を貼るというものであったが、議論白熱のときだから、各マスコミがこのキャンペーンをニュースとして取り上げ、会社がそのニュース資料として各種キャンペーン資料の提供に快く応じたこともあり、好意的な記事に変わり、広告も受けがよかった。

またこの際、古いガス器具を買い替えておこうという家庭を開拓し、ガス器旦ハの販売は大きく伸びることになりました。

このことでもわかるように、時を移さず行なった巻き返しキャンペーンによって、ガス会社への非難は理解に変わるとともに信頼を勝ち得たのです。

もうかなり古いことになるが、今でこそクレジットを利用する人も多く、Mといえばクレジットの店といわれるくらいよく知られるようになったMも、当時はまだ月賦の店というと抵抗を感じる人が多かった頃のことです。

中野の本店で突然二階の天井が落ちた。

この思いもよらぬ事故で、そのときテレビを見ていたお客二十七人が大怪我をしてしまった。

こんな事故はそう起こるものではないから、トップニュースとして大々的に報道されたことはいうまでもない。

ラジオ、テレビはもちろん、翌日の新聞にも大きく載った。

さて、こんな事態になって、これをチャンスと考えろというのは所詮無理かもしれない。

当事者であれば、うろたえてあたりまえでしょう。

この事故でMも沈没かと多くの人に思わせたが、このとき沈没、していればいまのMはない。

こんなイメージ・ダウンの事故を起こし、「ピンチだから再建資金を貸してほしい」と、銀行にまともに申し込んでもなかなか取り合ってくれないのが普通でしょう。

たとえ、借りることができても、世間体をはばかって、うわさの消えかかった頃をみはからい、細々と開店にこぎつけるやり方を取るものです。

ところが、Mの社長は銀行にこういって説明したのです。

「天井が抜けるほどお客さまがきてくれるようになった」と。

謝罪広告を出して世間体をつくろい、何をいわれてもただペコペコと頭を下げるだけの経営者には、逆立ちをしても思いつかない発想です。

銀行から借入れの話がきまると、本店改築を発表し、そのニカ月後には、もう落成広告を出したのです。

まだ事故後の記憶がホットなうちの広告だから、「へえ、あのときの天井が落ちたという店がもう建てたのか・・・」と思った人は多かったはずです。

事実、もの珍しいのも手伝って見物にくる人もいたというくらいであるから、予想以上の効果です。

その後の「クレジットのM」の成長ぶりはご存じのとおりで、小売業ベスト・テンに発展しています。

ピンチをチャンスに変えた好例です。

あることを解決するためだった「手段」が、それ自体〈問題〉となってしまい、たいへんな重荷になってきます。

立ち直ろうとするときだいじなのは、自分の〈問題〉が本質的に何なのかをよく知ることと、それについて何かをすることです。

方法はいろいろあるでしょうが、なんといっても《自分を好きになること》が、いちばん有効な手段だと私は思っています。

なぜなら自分のよさが感じられれば、自分を痛めつける代わりに、どうにかして自分をだいじにしようと思うからです。

ですから自分を好きになることが、立ち直る手段なのであって、同時にゴールでもあるのです。

そうする過程で、どんな人でも、その心の奥深くには「愛情の源泉」とも呼ぶべきすばらしいものがあると気づき、幸せと安らぎを得ることができるのですから。